La integración de familiares en la empresa

La integración de familiares en la empresa
Por Jorge Omar Hambra (*)


PARIENTES ACCIONISTAS
- Poseen un porcentaje de la propiedad de la empresa
- Según condiciones pre-establecidas, tienen derechos y obligaciones (políticos y económicos)

PARIENTES GESTORES
- Ocupan cargos de gestión en la empresa (directivos o no-directivos), con o sin participación accionaria.
- Pueden ser cosanguíneos o políticos.


Dentro de un PROTOCOLO FAMILIAR, es ineludible que se establezcan las condiciones de PROPIEDAD, el derecho a voto, política de cobro de dividendos y las obligaciones del accionista. Así como también es preciso establecer para la GESTIÓN: las condiciones y requisitos de ingreso para los parientes gestores, la política de remuneraciones (ya sean fijas y/o variables), criterios para la decidir la permanencia o desvinculación de un familiar. En este sentido, es preciso definir qué alcances tiene cada rol en la empresa, es decir, qué decisiones deben ser tomadas por los accionistas y cuáles son incumbencia del Directorio y/o gerencias.

Desarrollar Campos de Trabajo y Perfiles
En muchas empresas se crean los puestos para las personas. Es decir, la persona precede al puesto. Las empresas sustentables diseñan estructuras humanas acordes con los objetivos que se proponen.
Dentro de esas estructuras, existen divisiones (áreas), cada una con su misión, y dentro de cada área, encontramos lo que tradicionalmente se denomina “puesto de trabajo”. Nosotros ampliaremos el concepto y lo llamaremos “Campo de Trabajo”:
Es el conjunto de responsabilidades a asumir y de tareas a realizar que se requieren para dar satisfacción a una demanda del medio ya sea externo o interno. Está definido por aquellos logros que deben ser alcanzados para aportar significativamente en la cadena de valor.
Define claramente responsabilidades y condiciones de satisfacción. Otorga cierto grado de libertad que permite que, dentro de ciertas pautas, quien ocupa ese campo alcance los logros propuestos.

En cuanto al “Perfil”, podemos describirlo como:
La sumatoria de conocimientos, experiencias y habilidades que le permite al recurso humano tomar decisiones criteriosas dentro de su Campo de Trabajo.

Se compone de:
- Competencias Genéricas: Es el conjunto de competencias que el recurso humano debe reunir para formar parte de la cultura de una empresa. Por ejemplo, para una empresa que tiene un mercado con continuos cambios, la flexibilidad y adaptación al cambio debe ser una característica constante para todos sus colaboradores.
- Competencias Específicas: Es el conjunto de competencias que, junto con las genéricas, el recurso humano debe reunir para cumplir exitosamente los objetivos laborales solicitados por su campo de trabajo. Por ejemplo, para ser un buen jefe será preciso tener capacidad de liderazgo y conducción. En cambio, para ser un buen administrativo se priorizará la capacidad de orden, seguimiento y análisis.





Acuerdo acerca de una Política de Empleos
- Condiciones y requisitos de ingreso: Prever planes de formación para familiares antes de incorporarlos. Aquí pueden colocarse barreras de acceso a la formación, tales como aplicación de tests vocacionales.
- Criterios de Búsqueda y Selección: Determinar las fuentes de búsqueda y su prioridad (interna familiares, interna a la empresa, externa). A su vez, es necesario diseñar un contrato, que no difiera sustancialmente de los contratos para ingresantes no-familares.
- Planes de Desarrollo: Al momento de la contratación o asunción del Campo de Trabajo, se debe prever un plan de Inducción y Desarrollo para cada persona en su puesto. Este plan puede ser desarrollado por el supervisor directo y/o tutor a cargo.
- Metodología de Evaluación de Desempeño: Es necesario determinar para qué se evalúa el desempeño (para premiar buenos desempeños, clarificar el nivel de productividad de las personas y su potencial o adjudicar un monto de remuneración variable, etc.).
La metodología podrá ser una charla “cara a cara” o una evaluación informatizada con sucesivas entrevistas de feedback. Cualquiera de estos dos métodos, debe contar con indicadores claros y lo más objetivos posibles, para evitar conflictos derivados de la “excesiva subjetividad del evaluador”.
- Criterios de Remuneración Fija y/o Variable: establecer si la remuneración fija será de acuerdo a franja de mercado, o iguales para todos aquellos que sean familiares (independientemente de su posición), o si será variable de acuerdo a las ganancias de la empresa: por objetivos cumplidos (volumen de ventas, calidad de ventas, reducción de costos, etc.), por dedicación y esfuerzo (premios).
- Condiciones de Permanencia, Rotación o Desvinculación: fijar normas para determinar la permanencia de un familiar en su función, ya sea por su capacidad, interés o comportamiento deshonesto o ilegal.

A su vez, es importante nombrar a los actores que estarán involucrados en la decisión: supervisor, comisión de evaluación (puede estar integrado por propietarios, directores, asesores externos, supervisores directos, pares).





(*) Jorge Omar Hambra - Director Club Argentino de Negocios de Familia