La Empresa Familiar el trabajo entre hermanos … ¿es posible?

Por Ing. Santiago Antognolli (*)

Como siempre aclaro en todos mis escritos: en la empresa familiar no se puede generalizar!!! Cada familia es única, cada empresa es única. Es imposible decir la empresa familiar es así, o siempre pasan ciertas cosas; a veces pasan y a veces no. La idea de este trabajo es describir los síntomas que más habitualmente aparecen en las empresas familiares de determinada constitución, algunos de los lectores se sentirán completamente identificados con los síntomas descriptos, otros percibirán que algunos problemas los tienen y otros no y otros dirán, nada que ver con nosotros. Pero cualquiera de estos tres debería prestar atención a las prácticas propuestas como solución o paliativo de los conflictos.



En la empresa familiar las causas de los problemas sí, son siempre las mismas, lo que es diferente es los síntomas que derivan de esas causas. Cada empresa y cada familia sintomatiza de acuerdo a su propia cultura familiar, y no hay dos culturas iguales. Si les interesa el tema les recomiendo leer “órganos de gobierno”, un artículo que aparecerá próximamente en este medio. En este artículo voy a describir la sintomatología más habitual del trabajar con los hermanos y tratar de darles algunas herramientas para anticiparse a problemas mayores o para disminuir los conflictos.

Los hijos del fundador
Cuando el fundador todavía está vivo y, sobre todo, activo en la empresa, es difícil que aparezcan problemas profundos, independientemente de la cantidad de hermanos que sean. A lo sumo si un hermano es muy independiente, se va de la empresa o directamente comienza a hacer otro trabajo. En estos casos habitualmente la/s hermana/s mujeres se convierten en mediadoras en los conflictos que puedan aparecer. En esta situación no hay conflictos profundos esencialmente porque el padre es reconocido como líder natural del grupo. Y es quien “gobierna” la empresa, es quien maneja el dinero (quien maneja el dinero maneja el poder) y todos acatan sus decisiones. Es una situación de equilibrio, donde la empresa gana dinero y no hay grandes conflictos familiares.



El problema
El problema aparece cuando el padre fallece o se retira (generalmente por cuestiones de salud, es difícil ver a un fundador retirándose sin necesidad imperiosa de hacerlo).

El primer síntoma es una crisis de liderazgo, ¿quién ocupa el lugar del padre? ¿A quién deben “seguir” los otros hermanos? En estos casos, si no se hicieron las cosas bien cuando se debía, las crisis son muy profundas. Como nos anticipamos Hay que actuar cuando el líder todavía tiene ascendencia sobre sus hijos y es un líder natural. Primer paso, reunirse y definir entre todos que quieren hacer de la empresa, es decir, construir una visión compartida. Generar los órganos de gobierno de la empresa. Definir un directorio, designado por los socios o los futuros socios, que es el órgano que define la estrategia, si sabemos dónde vamos (visión compartida) y hacemos un análisis del estado de situación, donde estamos hoy, comienzan a aparecer una serie de acciones para llevar a la empresa de donde está, adonde queremos que vaya y esto se llama: tener objetivos. Este directorio es el que decide y define los objetivos, es el que dice Qué queremos que pase en la empresa…. Se reúne una vez por mes con NUMEROS y RESULTADOS, sin esta herramienta no tiene sentido reunirse a dirigir la empresa. Y comienza a definir objetivos de resultados. Hacer un organigrama de la empresa, es decir definir responsabilidades. Eso es la gestión, los que trabajan en la empresa y alcanzan los objetivos que el directorio necesita. Son los que dicen Cómo alcanzamos los objetivos. Y definir un gobierno de la familia, en consejo de familia, este es el que define acciones para que la familia se transforme en una familia empresaria. La familia tradicional se mantiene unida por la historia, el pasado; la familia empresaria se une por construir un objetivo en común, el futuro. Se trata de definir roles, y jugar esos roles en el lugar adecuado, por un lado somos socios, y como socios designamos un directorio, donde están los más capaces por conocimientos y experiencia. Por otro lado podemos ser directores, delegados por los socios para dirigir la empresa, definimos objetivos. Además somos gestores, cuando trabajamos en la empresa, y actuamos y pensamos como empleados, cumpliendo con nuestras responsabilidades y objetivos. Pero por sobre todo somos familia, y en ese ámbito trabajamos nuestras emociones y afectos. Todo esto hay que organizarlo y ponerlo en marcha cuando todavía el fundador tiene ascendencia sobre los hijos, autoridad.

Hermanos fundadores
También muchas veces se da el caso de que los fundadores son dos o más hermanos. A lo largo de mi trabajo en las empresas familiares identifiqué las razones de éxito de las empresas de hermanos. Funcionan bien y tienen éxito cuando son pocos hermanos, normalmente dos, con características muy definidas.





Uno es un emprendedor nato, un hacedor de negocios, desordenado, creativo, va para adelante y está siempre pensando en crecer. El otro es su complemento perfecto, ordenado, sistemático, prolijo, mas estructurado. Hay absoluta confianza entre ellos, entonces no hay controles. Esta combinación hace que uno sea el que genera los negocios, y el otro va detrás ordenando lo generado. Esto hace una empresa emprendedora y capaz de crecer ordenadamente. Cuando son más de dos, el tercero, normalmente, es el mediador, el que diluye los conflictos. Lo curioso es que cuando este tercero no está, los conflictos no aparecen. ¿Será que sabiendo que hay alguien que actúa de mediador hay menos miedo a pelearse y discutir? Y que cuando esa figura no está, ¿ nos cuidamos más en que decimos y como hablamos? Son preguntas que me hago siempre. Este tipo de empresa es siempre de las más exitosas, no hay conflictos y la empresa crece aceleradamente.

El problema
El problema aparece con la sucesión. ¿Cómo hacemos para que la generación siguiente genere dos personas con las mismas características, y con la misma relación entre ellos?. Lo más probable es que sean primos y más cantidad de personas. Ya no habrá la misma confianza entre ellos. El traspaso generacional es el comienzo de la muerte en este tipo de empresas, si no hacen las cosas de manera adecuada.

Como nos anticipamos
Las acciones para evitar los conflictos en el traspaso generacional, son, sorprendentemente, las mismas que describí en el caso anterior. Las formas que pueden tomar las empresas familiares son infinitas, dependiendo de la estructura familiar y de la empresa. Los problemas que pueden aparecer son infinitos, y los modelos de equilibrio donde la empresa gana dinero y la familia no tiene conflictos también son innumerables. Pero todos esos problemas tienen siempre las mismas causas, y los modelos de equilibrio normalmente se rompen con el cambio generacional. La única forma de asegurarse el parámetro de éxito de las empresas familiares (rentabilidad, y armonía familiar) es atacando las tres fuentes de conflicto. Ausencia de visión compartida Ausencia de órganos de gobierno Ausencia de un plan de sucesión.

(*) Ing. Santiago Antognolli
www.negociosdefamilia.com.ar